创始人请高手，不是越牛越好，团队接得住的才是你的“好”。 - AYX体育

一位创始人与我交流时提到：最近产品迭代遇到了瓶颈，是应该让内部团队集思广益，还是邀请一位外部专家？

内部讨论了几轮，没什么突破，各执一词，销售强调客户需求，产品聚焦功能设计，交付则关注实施难度。每个人说得都有道理，但讨论结束后，下一步该怎么走依然不明确。

邀请外部专家吧，他又担忧：这个人不了解我的行业怎么办？只给出建议、不实际参与怎么办？说得天花乱坠，最后团队执行不了怎么办？

这些顾虑都很实际，但我追问了他一句：假设你真的请到了一位专家，方向也指对了，明天回到公司，谁能负责把这个事情推进下去？你能说出一个具体的人名吗？这个人不能是你自己。

不是“让产品团队跟进一下”，也不是“让运营部门负责”，而是一个真正对结果承担责任的人。这个人要能理解专家为什么做出这样的判断，能把任务拆解下去，遇到问题知道找谁协调，并且有足够的时间、资源去完成它。

如果公司里没有这样一个人，再厉害的顾问来了也没用，因为你不可能亲自去做这个对接工作。你需要紧密配合，但不代表你要事无巨细地参与。因此，

创始人邀请专家，不是越厉害越好。专家的水平，必须与你的团队承接能力相匹配。

01、不是宝马不好，是开车的人只有 6 岁

很多创始人选择顾问时，容易犯的错误是只评估外部的人有多厉害，却从未评估过自己的团队能否接得住。

我经常开玩笑说，你让一个 6 岁的孩子开宝马，他撞了。然后你说，宝马不行，咱们换保时捷。

这是车的问题吗？不是。是人和车根本不匹配。

顾问也一样。一个曾为百亿公司制定战略的人，当然可能很厉害。但他习惯的组织架构、预算规模、人才密度，和你的公司完全不同。

他讲到第三步，觉得已经足够基础；你的团队可能连第一步该拿什么数据、找什么人、做什么动作都不清楚。

最后，顾问觉得你的人能力太差，团队觉得老师只会空谈，老板觉得这笔钱白花了。三方都感到委屈，也都认为是对方的问题。

但真正的问题，也许从一开始就不是顾问够不够厉害，而是你们根本不在同一个解题水平上。不是最好的方法对你最有用，而是你今天能消化吸收的方法，才可能变成实际结果。

02、你请一个外部高手，就要同步调整内部班子

未来的创业组织，一部分能力必须长在内部，一部分能力可以放在外部。

那些需要天天做、持续积累、决定公司基本盘的能力，要留在团队里；那些专业度很高、使用频率没那么高，或者公司现阶段根本雇不起的人，可以放在外部。

但内部和外部不是各自为政。外部高手负责带来新的判断、经验和解决方案；内部团队负责把这些东西转化为公司的具体动作，跑出结果，再把真实反馈带回去。这两个轮子一起转动，才是我所说的“风火轮组织”。

可很多公司是什么情况？外面的轮子转得飞快，里面的人还停留在原地。顾问讲了一大堆，团队听得云里雾里，回去以后继续按老办法做事。

还有一种情况，内部和外部的能力过于重叠。内部高管觉得，这本来就是我的工作，为什么又请一个人来指挥我？外部高手也觉得，如果什么都按原来的做，你请我来干什么？

结果不是协同，而是争抢工作；不是互补，而是互相证明对方没有价值。

当你请进一个外部高手时，你不能只问他能给我什么，你还要重新配置自己内部的班子：谁是这个高手在公司里的接口人？谁能把他的判断翻译成第一周的具体动作？谁有权调动跨部门资源？谁负责把结果和新问题带回下一轮讨论？

请高手不是多找一个人来开会，而是把一块外部能力接进你的经营系统。接口不对，接得越猛，烧得越快。

03、团队“接不住”，至少要拆成四件事

很多老板说，我的团队不行。这个判断太笼统了。接不住，可能是四种完全不同的问题。

第一，不会。高手给了方向，但团队从来没有做过第一轮用户访谈、测试或者复盘。他不是不努力，他是真的不知道第一步怎么迈。这时候你需要的不是再听一遍课，而是让高手带着做一轮，把判断过程教进去。

第二，没条件。内部负责人知道怎么做，但原来的业绩还压在身上；新项目要跨部门调人，他却没有权力。你让他负责，又不给他时间、资源和授权。顾问讲十遍，也推不动。

第三，不愿意。新的方案一落地，可能意味着他过去的方法被推翻、资源被重新分配，甚至职位会发生变化。你以为他在等方案，他其实在保护自己的利益。这不是顾问能替你解决的。创始人要亲自把取舍、利益和责任讲清楚。

第四，没人真正负责。每次开会来了一屋子人，人人都记了笔记，散会以后却没有一个人对最终结果负责。这样的团队不是接不住高手，是公司根本没有建立承接外部能力的接口。

项目推不动时，别上来就换一个更贵的顾问。先看看到底卡在哪里。病因不一样，药也完全不一样。

04、越会打仗的人，未必越会做“顾问”

事情也不能全怪团队。我筛选过的实战高手越多，越发现，越能打仗的人，有时候反而越不知道怎么做顾问。他过去在公司里做负责人，下面有人、有预算，也有一套熟悉的工作方式。他做一个判断，团队自然知道下一步怎么动。

但到了你的公司，他调不动你的人，也不知道哪些事在你这里原来从来没有做过。

就会出现，要么你觉得他们只动嘴不动手不实干，要么他觉得他几乎快“卖身”给你的公司了不划算。

所以，会做一件事，和能带着另一家公司的人把这件事做出来，中间还隔着很长一段路。

真正适合成长型企业的高手，不只是自己过去拿过结果。他还要能够迅速看懂你现在有什么人、什么资源、什么限制；知道哪些地方可以直接给判断，哪些地方必须带着做；发现团队接不住时，也能说清楚究竟缺的是人、能力、授权，还是预算。他不能拿着过去公司的标准答案，来证明你的人不行。

但老板也不能花三万块钱，心里默默期待他干三十万的活。你说“帮我看看产品”，你心里想的是把产品卖爆；他理解的是访谈、诊断、给建议。从第一天开始，你们买卖的就不是同一件东西。

所以合作前一定要讲清楚：你买的是一个判断、一套方案、一段带教，还是他亲自下场帮你把第一仗打完？

不把这件事说清楚，多美好地进场，最后就可能多失望地离场。

05、九十里匹配的，不只是高手，也是这家公司用高手的方法

这也是我们做九十里实战智库，为什么不会看见一个问题，就马上往客户公司里塞一个最有名的导师。

我们前面至少要看三件事。

第一，你现在到底在打什么仗，真正卡住的是什么。

第二，这个高手能补哪一段。他适合给方向、带着做，还是直接对一个阶段结果负责。

第三，你公司里面谁来接。这个人有没有能力、时间、资源和权力，把外部高手的能力留下来。

有时候，客户确实缺一个更高段位的判断；有时候，他缺的是一个能陪团队下场做第一轮的人；还有时候，外部老师不用换，真正要补的是内部那个承上启下的人。

高手在体外，承接能力必须长在体内。外部能力最终有没有价值，不看你请到了谁，而看它有没有变成公司的新判断、新动作和新能力。

创始人请高手之前，别只问，这个人够不够牛？你还要问，他和我是不是同一道题？他的解法是不是我现在用得上的？我的团队里，有没有人能把他接住？

请高手不是把问题甩出去，是重新配置你身边的人，让体内和体外一起转起来。说实话，请高手用顾问对创始人识人断事的能力不亚于全职雇佣一个高管，有时候挑战更大。因为越是高手越珍惜自己的时间，他一旦决定服务你浪费时间，他撤的比你都快。就像在AYX体育的团队中，高手与团队的匹配度决定了最终效果。

过去 12 年，我帮过500多家1-30亿营收创始人，链接了1800+高手/高管/高潜人才，落地60+CXO。

如果你的公司遇到经营、增长或AI转型难题，需要外部高手来解原来解不了的题，或者你请过高手、却不满意效果，来找我，帮你破圈和支招。

我们先不着急给你塞一个“最牛的人”。先看看，你现在真正需要什么样的高手，以及公司里谁能和他一起把这场仗打下来。

本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。